Как вывести общение с коллегами из каменного века? Часть I.

Сегодня в офисах по-прежнему преобладают доисторические способы общения. Но ведь это можно изменить, как утверждает писатель и digital-стратег Дэвид Валланс.

В 1943 году, в разгар Второй мировой войны, Массачусетскому технологическому институту (MIT) потребовалось новое здание для программы разработки радаров. Планировщики выбрали пустовавший участок на улице Вассар и спешно собрали из фанеры временную конструкцию под названием Здание-20. После войны институт приспособил эту постройку для исследователей космических лучей, лингвистов, разработчиков ускорителя частиц и даже мастеров по ремонту пианино.

Изумительная дезорганизация, царившая в Здании-20, создала отличную среду для передачи знаний. Лучше всего они распространяются в результате случайных разговоров, когда идеи курсируют между научными дисциплинами. А поскольку Здание-20 появилось спонтанно, даже старожилы терялись и бесцельно бродили по залам в поисках лестниц и комнат.

Здание-20 располагало и отдельными офисами, в которых сотрудники могли работать в уединении. Кроме того, из-за своего временного положения оно оказалось вне юрисдикции университета. Ученые и исследователи могли спроектировать свои офисы так, как им хотелось, даже если при этом нарушались строительные нормы. С годами Здание-20 стало центром инноваций, именно там были произведены первые коммерческие атомные часы, детекторы гравитационных волн, сделаны открытия в когнитивистике и созданы некоторые из самых первых видеоигр. За 20 лет оттуда вышли девять нобелевских лауреатов.

Здание-20 могло — а некоторые считают, что и должно было — стать образцом рабочей коммуникации и совместной работы. Но в XX веке мы перешли к офисам с открытой планировкой и доступностью сотрудников в любое время. Такой «современный» подход к общению по-своему ценен, однако при нем утрачиваются возможности, которые давала неказистая постройка в MIT.

Доисторические методы общения

В апреле 2014 года я устроился на свою первую работу в креативное агентство. Я помню, как переступил порог и попал в зону непрерывного шума. Звонили телефоны, гремела музыка, рабочие группы толпились вокруг столов, за которыми проводились спонтанные встречи, двое менеджеров перекрикивались с противоположных концов офиса.

Лихорадочная взвинченность там была нормой. Каждый рабочий день руководители и коллеги просили меня с чем-то помочь или принять участие в каком-то проекте, это все время отвлекало меня от текущей работы. Я утратил возможность концентрироваться и научился работать десятиминутными интервалами.

Исследователь производительности Кэл Ньюпорт называет это гиперактивным рабочим процессом: «Это гибкое и неструктурированное общение в стиле дайте-знать-если-что-то-понадобится». Согласно Ньюпорту, люди применяли эту модель общения тысячи лет.

Когда наши предки, охотники-собиратели эпохи палеолита, охотились на оленей, их коммуникационная стратегия была проста: они собирали соплеменников, указывали в сторону оленей и, приближаясь к животным, на ходу планировали нападение.

Удивительно, что эта доисторическая модель общения — планирование, координация и коммуникация по ходу дела — не сильно отличается от систем, существующих во многих современных компаниях. На моей первой работе, если мне был нужен совет менеджера, я подходил к его столу и спрашивал. Если менеджеру что-то было нужно от меня, он аналогичным образом прерывал мою работу и мы обсуждали возникший вопрос.

Гиперактивный рабочий процесс помогал нашим доисторическим предкам потому, что их взаимодействие было ограничено технологиями, точнее, их отсутствием. Если вам что-то нужно, вы идете к соплеменнику и общаетесь лицом к лицу. Издержки взаимодействия снижались по мере развития технологий. Письменное общение впервые позволило общаться на расстоянии. Следующий большой скачок — изобретение телефона — позволил общаться на больших расстояниях в режиме реального времени.

Технологические достижения вызвали огромное расширение объема коммуникаций. По словам партнера консалтинговой фирмы Bain & Company Майкл Мэнкинса, в 1970-х годах среднестатистическому руководителю приходилось общаться 1000 раз в год, это примерно один раз в 107 минут. Тогда это в основном были письменные сообщения и телефонные звонки с небольшим количеством личных встреч. В следующие 40 лет было разработано множество новых инструментов коммуникации, которые затмили собой письма и телефон.

Ньюпорт считает, что гиперактивные рабочие процессы и распространение современных технологий представляют реальную угрозу производительности, а цифры это подтверждают. Несмотря на выросшую в геометрической прогрессии скорость общения, рост производительности приостановился. Сейчас рост производительности составляет всего 1,4% в год — самый низкий за последние 30 лет.

Почему плохо прерывать работу?

Я думал, что компания, занимающаяся менеджментом проектов, выстроит коммуникацию оптимальным образом. Но это не так. На TEDx я нашел лекцию руководителя Basecamp Джейсона Фрайда «Почему мы не работаем на работе». «Когда вы входите в офис, ваш день дробится на части. Моргнуть не успеете — уже пять часов вечера, вы оглядываетесь на прожитый день и понимаете, что ничего не сделали».

Как показывает пример Фрайда, гиперактивный стиль ухудшает результаты работы. Отчасти проблема в том, что человеческий мозг не создан для переключения между задачами. Когда мы прерываем работу, на возвращение к задаче, которую мы решали, уходит много времени. По подсчетам Глории Марк, профессора факультета информатики в Калифорнийском университете, нам нужно 23 минуты и 15 секунд для того, чтобы включиться в задачу после того, как нашу работу прервали.